The following article is from 中原基石e瞻念察 Author 何绍茂

作家|  何绍茂，知凡叶茂主办东说念主，嘉宾商学、标普云首席政策财务人人，中原基石高等结伴东说念主、副总裁

起原 | 中原基石e瞻念察 管千里着厚重慧

筹商互助| 13699120588

整理自"中原基石·百家管理讲坛"第三期第3讲直播《业财会通守旧事迹十倍增》，著述仅代表作家本东说念主不雅点

诸君线上的一又友们，人人好。今天的主题是"业财会通守旧事迹十倍增"。

开讲之前，我先通俗分享包含这门课程在内的系列课程设立逻辑。

我从大学毕业开动服务，到当今还是快要23年了。在这23年的服务过程中，从央企到民企，我跟诸多企业家交流时发现，这些企业家在企业运筹帷幄过程中濒临着共性的发展痛点。我总结为政策落地、资源配置和业财会通三大界限的"八大痛点"。

痛点1："业务跑得快，怀恨财务菜"。

这是企业家跟我反映最多的点，财务在业务延迟中拖后腿，属于业财会通界限。我大学是学财务的，深知财务行为守旧部门，有的时候可能跟不上业务的方法。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务，因为业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我时常跟企业家一又友们说，财务巧合候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候过期，很正常。毕竟业务导向延迟，财务导向扫尾，要均衡延迟与扫尾，守住底线念念维、风险念念维。

而业务懂财务，起初就要懂财报三张表。

痛点2："业务自大不上税，政策商酌难落地"。

这个问题不光在一般的企业，致使在标杆企业——华为，曾经濒临过。从2006年引进IBM的BLM（业务最初模子），开动系统编制"803商酌"，不绝至2013年，都还濒临这个问题。2014年，咱们在推广全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经商酌部开辟了一个模子，才徐徐解决了这个问题。

痛点3："业务政策宽阔上，一线作战手无粮"。

咱们发现，每一次雇主把业务政策讲完，到临了落地的时候，一线手里莫得资源，落不了地。业务政策看起来很宽阔上，一线作战手里无粮，只可悲剧地锁进抽屉，不见尘埃。

痛点4："资源按哭按闹分拨，职工心膂力憔悴"。

这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分拨，业务一霸手——CEO，财务一霸手——CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，膂力憔悴。会哭的孩子有奶喝，老诚东说念主牺牲。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算东说念主员、CFO、CEO不胜其累。

痛点5："预算方针偏差大，管理莫得好武艺"。

预算自身是一门常识。

所谓预算，一个是"预"，咱们对将来要有瞻望，同期要推测打算好资源，叫"料想将来"；一个是"算"，要概算、要预算、要核算、还要决算，诚然，最伏击的，是"料想将来"，"编了要算"。

但好多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、瞻望、KPI等相提并论，对预算的作用、目的诱惑上有偏差。岁首定完预算方针，年底够不上，零落灵验的管理武艺。

痛点6："跑马观花看运筹帷幄，1号位消沉神伤"。

日常运筹帷幄莫得瞄准方针，导致好多动作不成确保方针的罢了。

编完预算后，需要分析践诺情况，作念到三个清楚：清楚问题，清楚风险，清楚契机；回应三个问题：全年瞻望，问题差距，策略行径。从而找到解决决议，闭环管理，这就叫运筹帷幄分析。问题在哪？我总结了一句话叫"跑马观花看运筹帷幄，1号位消沉神伤"。1号位等于雇主、CEO。

好多企业每逢开运筹帷幄会，人人都说这是公司的体制、机制问题，咱们在不休在重复昨天的故事，重复昨天的问题，重复昨天的拒绝，都在用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但反躬自问，咱们本东说念主亦然体制、机制的一部分，必须要念念考如何纠正。

痛点7："岁首忙得团团转，年终盘货没钱赚"。

痛点一、二，讲的是业财会通和政策落地的问题，痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七，主要讲的是拒绝和预期、功劳和苦劳的问题。

军东说念主最大的孝顺，不是抛弃，而是告成。行为企业，职工最大的孝顺，不是加班，不是苦劳，而是打奏凯，打食粮，签单，获利，是功劳。

痛点8："业务数据真好看，财务拒绝很难过"。

这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售大哥时常跟雇主说"雇主，我事迹又提高了××"，临了一看，回款很少。流量增长些许倍，日活增多些许倍，业务数据真好看，但一问收入，回款，抱歉，简直莫得，财务拒绝很难过。给雇主讲故事，讲语文，莫得拒绝，没少见学，落得个"仇怨的结局"。

总结起来等于三大界限八大痛点。

今天晚上我主要分享内容是两个。

第一，业财会通的十简单点，一些标杆的实践。从财务的定位、追求，到财务如何融入旅途、组织、过程、干部、激发、里面运营、赋能、风险把控、变革等维度，看财务如何融入业务，助力咱们罢了事迹十倍增。究竟如何融，可能每个东说念主都有我方的诱惑，我尽量用相比全面的视角来系统回应这个问题，但愿能投砾引珠。

第二，业财会通的武艺论。

华为对业财会通的看法

对于业财会通，咱们先来看标杆企业，比如我的老东家——华为高层对业财会通的看法，看华为首创东说念主任总对业财会通，或者对财经体系的一个守望。

2011年任总跟财经体系干部闲谈时，提了一个要求："我企盼你们，大概担负起来日的责任与职责，成为有远见、有抱负、有政策念念维武艺、懂业务、识风险的CFO。"这句话包含了几个伏击的要津词。

第一，有远见。因为财务是有管帐分期的，咱们的报表有月报、季报、半年报，年报，致使还有周报。咱们在作念服务的时候，是接洽这个月，这一年，照旧接洽这三年？咱们应该看得更远一些，咱们的课程是对于制定公司财务政策的，等于要编3~5年的财务政策商酌。有远见，你就不会为了短期的利益漏脯果腹。

第二，有抱负。等于要逾越。

第三，有政策念念维武艺。这一条在标杆公司尤为垂青，在范围相对不算大的企业，可能不会那么宠爱。我在讲资源配置的时候讲过：在标杆公司对于企业高管，尤其是高等干部中枢成员的要求，是对资源配置节律的把捏。如何才能作念到对节律的把捏？你心里要有标的，标的要大致正确，这就意味着要有政策念念维武艺。

第四，懂业务、识风险。这很好诱惑，在此不赘述。

2018年1月16日，任总跟财务部分职工闲谈时讲了一段话，讲得很到位。他说：

"财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同期，勤勉夯实底座，让优秀的管理连接往下千里，到现场去解决问题，在作战中赋能。

这句话中有个定性，等于华为财务2018年还是作念到了经线世界一流，纬线上还要优化。

什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专科条线，比如资金、预算、核算、陈述、报表、税务、内控等，叫经线，专科界限很强。其实这一条我发现好多企业都作念得好，尤其是好多央企，作念得也不差。只须财务东说念主员基本素质不太差，爱学习，在经线上一般都能成为一专之才。

什么是纬线？业财会通，讲的等于纬线。经线是基础，纬线是横向的。拉通"地球仪"纬线的东西，等于在横进取，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，东说念主力资源这些职能部门有莫得协同？财务在其中有莫得起到数据中心的作用？财务能看到通盘的数据，有莫得通过结尾业务、临了的拒绝财务数据来驱动前端的运营纠正、左券质料的优化、研发效用的提高，等等。纬线作念得好，才叫业财会通。

任总还讲到：

"财料理理部属一步的变革，不是追求咱们要作念成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务武艺，扎塌实实地将咱们的基础搞好。有了基座，万丈高楼幽谷起。"

这等于咱们今天要讲的BP武艺。什么叫BP？BusinessPartner，业务伙伴。财务不单是是第三只眼，在业务端咱们要相对沉静，又要守旧业务打奏凯，多打食粮。

我在一线的时候，率领时常第一句话就问，你这周见了几次客户？见客户，等于我在一线要干戈，我要见客户的CFO，渠说念的CFO，以便咱们的回款大概更快，左券条目更告成，这样咱们的来往质料更高，利润就有保证，现款流也有保证。

第二句话，业务有什么风险？你要知说念你是谁派出去的。财务是垂直管理，在好多公司，是财务条线把你派出去的，财务条线对你的劳动生计负责，组织上要进行商酌。你在一线，可能代表处有代表，地区部有总裁，家具线也有总裁，你要忍让向他报告，要救济他打奏凯。但也要守住底线，代表财务服务里的第三只眼，这是咱们的大坝。守底线，同期匡助业务见效，匡助业务打奏凯，这就把BP作念好了。

我时常讲，咱们都在一艘船上。方针是船要上前。当你在一线和业务并肩作战时，如果船千里了，在船上的照管，CFO能莫得责任吗？雪崩的时候莫得一派雪花是无辜的。

业财会通的十简单点

（一）有追求：永久灵验增长&价值整合者

财务的定位与追求是什么？好多企业把财务界说为财会或管帐。一次我跟一家企业的CEO交流，问他心目中的CFO应该是什么样的？他说，先算好账，作念管帐，就把账算好。又说，如果能襄理作念一些别的，比如咱们跟客户谈判的时候，能参与，能提供决策，那会更好。

这家企业的管理水平其实很高。然则刚才我说过，好多企业，尤其是央企的财务，好多是经线很强，纬线相比弱。他认为业务干戈是销售的事情，跟财务不广大。好多民营企业，或者好多业财会通作念得不那么好的企业，也有雷同的问题。

是以，对于财务的定位，第一个困惑是究竟作念账房先生照旧其他？比如华为把财务界说为"价值整合者"，诚然你界说为别的也可以。"价值整合者"是相比好的提法，"价值创造者"亦然相比好的提法。诚然，销售是业务部门，是顺利价值的创造者，在一线顺利干戈。然则财务也可以，资金运营得好，也可以顺利体现到价值上，而不单是是整合。

第二，财务界说为"过后算账"，照旧界说为业务的"前沿存在"？什么叫前沿存在？咱们往业务前端梳理，大概像理会河说念一样，从长江的卑劣上海，走到中游，武汉、九江，再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河说念里跑得通、跑得快，荒谬于咱们的业务过程经过梳理，跑得更顺畅。财务和东说念主力两个大坝，荒谬于长江的大坝，黄河的大坝。咱们的过程是不是痛快易用，让水流在河说念里顺畅不泛滥？这等于前沿存在。

咱们看标杆公司界说的财经追求，《价值为纲：华为公司财料理理摘抄》这本书，第一部分讲了延迟与扫尾。第二部分是价值管理，用6个字概述：永久灵验增长。

1. 均衡延迟与扫尾

业务首若是增长。增长来自于哪？来自于延迟，来自于抓契机。但延迟不成无序，不成失控。是以要均衡延迟与扫尾的联系。

（1）延迟

延迟来自于什么？来自于契机。

第一，契机大于成本。

延迟来自于契机。查理·芒格说，哺育的第一条原则是什么？到有鱼的场地哺育。有鱼的场地就有契机。哺育的第二条原则是什么？请参看第一条。

有一位二次创业企业（近20亿的营收范围）雇主提了一句话，给我印象很深入。他说，计议降成本，不成说莫得道理，然则归根结底，咱们要收拢契机罢了增长。这等于典型的业务念念维，一霸手念念维，认为业务要延迟，契机大于成本。

第二，东说念主力老本的升值优于财务老本升值。

企业运筹帷幄的目的，有一条等于好多公司认可的推动价值最大化，像IBM的EPS等于典型的追求推动价值，EPS即每股收益。每年围绕这个筹划来作念，最终过于以短期的财务筹划为纲，拒绝等于公司的市值导向了萎缩，而不是导向延迟。是以华为建议，东说念主力老本升值要优于财务老本的升值。东说念主在其中要能学东西，要能成长，要有组织武艺。

第三，压强原则，逆周期增长。

压强等于要聚焦，比如聚焦研发，加大研发插足。逆周期成长我以为尤为繁难，也很难作念到。咱们看到这样多企业，羡慕羡慕都懂，然则依然莫得作念好。作念得相比好的，典型的等于三星。

好意思国建国功臣本杰明·富兰克林说过：在好意思国，东说念主的一世有两件事情不可幸免，第一是归天，第二是征税。

但在韩国，有三件事不可幸免，第一是归天，第二是征税，第三是三星。韩国东说念主一世也避不开三星。为什么三星那么牛？收货于其逆周期成长。

三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4，职工卓越20多万东说念主，市值达到了2.2万亿元，是韩国的第一财团。前年的营收达到了2,455亿好意思金，荒谬于1.68万亿东说念主民币。2022年咱们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收范围，可排在第24位。是以这个公司是逆周期成长的典范。

诚然，华为亦然一个逆周期增长典范，在市集不好的时候亦然勇于布局的。

（2）扫尾

第一，业务为主导，财经为监督。

东说念主和财，或者东说念主和钱，荒谬于长江黄河的两说念大坝。扫尾更多在于财务、东说念主力资源这两个大坝。大坝中间流的是水，从上游到卑劣，日中必昃，轮回流动，这等于公司的业务，航说念等于过程。这个过程中，财务要作念的是：业务为主导，财经为监督。业务导向延迟，财务要妥贴地点刹车，此即均衡延迟与扫尾。

第二，以规矩的细则搪塞拒绝的不细则。

业务在前端，在国际，在某个一线，其实它面对的环境是倏得万变的。客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境在变，竞争在变，然则不变的是管帐核算的规矩，是收入证明的规矩。咱们但愿左券条目，比如回款的条目能变得更好，至少不要变得更差。

同期，咱们通过变革来固化过程，让过程通过后台的高效运作来协同拉通，裁减内卷，罢了熵减。让一线聚焦面对不细则性，进行风险的判断和效益的把捏。一线属于精兵组织，它主要对效益和风险的把控负责，此后台、中台这些平台组织，行为职能部门，面对的事情80%都是相对细则的，主要对效用负责。以规矩的细则来搪塞拒绝、搪塞外部环境的不细则。

第三，均权制衡、灵验审计、建立监控体系。

这其实讲的是制衡。比如在华为，资金、审计、账务是垂直管理，要求"进取捅破天，向下扎到根"，扎到代表处，扎到这个国度。不论是CEO，照旧代表处代表，核算规矩、收入证明规矩等账务处理，都不成让一线来定，而是公司挽救定，账务分享中心处理。公司按照国际管帐准则、中国管帐准则，或者当地（所在国度）管帐准则来定，这叫均权制衡。咱们要向一线授权，但主若是在业务端，通过授权成心于把控风险、作念出业务判断，成心于多打食粮，增多泥土肥力。但核算是战役疏导权，由集团挽救垂直管理。

第四，过程化、劳动化。

过程化是最佳的扫尾。一家上市公司CFO跟我交流业财会通时说，他们刚请了筹商公司作念了业财会通，以为可以合格了，然则好多技俩还没落地。我提了个问题：是不是业务部门都想绕开财务？她说是的，咱们的财务都在总部，莫得在区域。我认为，这等于莫得信得过融入，因为连基本的东说念主员融入也没作念到。东说念主莫得跟业务在一齐。如果过程里有财务，想绕也绕不外去，财务这个时候就进展了我方的价值，罢了的效果是"形似+酷似"。过程有财务，然则财务的专科水平刚开动可能没那么高，专科意见水准不够，这样也不广大，至少过程里有财务的意见，罢了了"形似"。它会倒逼财务组织擢升专科武艺，发表更有价值的专科意见，这等于"酷似"。这等于过程化、劳动化的过程。

2.均衡效用与效益

均衡延迟与扫尾，是永久灵验增长要求的第一个均衡。第二个是均衡效用与效益。

效用体现为要跑得快、盘活快、运营钞票占用要少，效用就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC卖给了梦想，为什么这样作念？它把低毛利业务卖了，销售毛利率就上去了。同期回购股票把分母作念小，EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称EarningsPer Share)的缩写，指普通股每股税后利润，也称为"每股收益"。效用看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。这就有个问题，好比攀缘喜马拉雅山，登上了珠穆朗玛峰，然则发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰，被友商围住了。从低端走向高端，因为铲除了低端，在高端高处不胜寒。终有一天，友商也会从低端向高端往上爬，这个时候就很危境。是以要均衡效用与效益。

3.定位为"价值整合者"

咱们要信得过地从记账的老管帐、账房先生转型到价值整合者。

企业价值轮回的执法，起初是业务作念价值创造。业务等于长江中的流水，数据在流动，业务流在流动，罢了企业的价值创造。

财务是个大坝，通过核算规矩来对业务创造的价值进行预计评价。主若是预计，等于价值评价。业务完成了100分照旧120分，按财务的核算规矩核算，收入有些许，成本有些许，利润有些许。

然后是价值分拨。价值评价完成之后就要开展价值分拨，分钱，激发，这是东说念主力资源干的事情。从价值创造，到价值评价、价值分拨，是价值轮回的执法。财务在其中，其实是价值整合者，因为在结尾，能从前到后看到通盘的数据，是全过程的数据的拉通者。

（二）多融入：财经积极融入业务，与业务快速成长

业财会通濒临的第二个表象与困惑是，业财"经纬分明"，业务往前冲，财务来背锅。好多公司的业务用劲往前冲，到临了一出问题，就责问财务是不是算错了？此谓业务往前冲，财务来背锅。这个场景是不是似曾康健？

咱们看标杆公司如何作念的。我整理了华为从1988年到2021年的收入，这些数据都是公开的。华为财务如何融入业务？我将之总结为三个阶段。

第一阶段，起步阶段。

起步阶段时间节点在1999年之前，发展的主题是"活下来"。华为起步相比早，1988年是传统手工记账，1993年就引进了鹏程管帐软件，IT系统援手记账，在其时相等最初。我2000年毕业的时候到央企，那时候还是有电脑了，然则1996年上大学的时候，要换穿戴，穿鞋套，专诚到机房去上算计机课，平时别的场地莫得电脑。

1996年华为启用Oracle的ERP软件。到了1998年引入KPMG咨询人，作念了"四挽救"技俩，挽救过程、挽救轨制、挽救监控，挽救编码。

第二阶段，服务专科化阶段。

1999年之后，华为业务开动往外走，发展主题是"活得好"。1999年开动引进港籍职工，开动外派国际，为国际财务奠定基础。

这其中一个相比伏击的节点是2005年，这一年国际销售额首超50%，华为竖立技俩财务组织，守旧技俩委用(售后)，组建账务分享中心。这意味着什么？意味着核算的规矩渐渐挽救，渐渐圭臬化。好多公司问我，何本分，咱们想建分享中心，裁减成本。我说如果只是想为裁减成本建分享中心，那就要看有莫得必要建了，裁减成本其实不是主要目的。是否要建分享中心要看东说念主员范围、业务范围和范围，看贸易收入有些许。如果有好多分、子公司，正在全球化，或者连锁店多，可能范围不是很大，但寰球各地都有，这种可以接洽建分享中心。分享中心的中枢功能是圭臬化，擢升效用。其次才是裁减成本。

2006年，华为开动建售前财经组织，财务介入左券评审、概算等业务前端，这也很伏击。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团开动启动IFS（集成财经服务））变革，财经开动信得过融入业务。2008年，华为财经组织架构大转圜。成立了财料理理部、区域财料理理部、销售融资与资金管理部、家具线财料理理部等COE（武艺中心）与BP（业务伙伴）组织。

第三阶段，财务全面融入业务。

2011年之后，华为财务进入第三个阶段，发展主题是"活得久"，也因为好意思国打压，不得不接洽"活下来"。2011年2月，孟总（孟晚舟）上任集团CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织，同期作念了个很伏击的动作——签发家经过程架构。其实之前也签发了，然则在2011年再行签发了一稿，这意味着开动过程化、劳动化，在过程上财经开动融入业务。2013年，华为现存财经组织架构基本变成，构建了一支CFO部队，何况进入各级ST/AT团队。到了2017年，全球有1500个技俩财务东说念主员，共6000多名财经东说念主员，建立了全球统—的财务管理平台。

财务融入业务主要有三点：第一是东说念主员融入，东说念主要下千里跟业务在一齐。业务在前方干戈，财务不成说在总部、在机关或者在别的场地。东说念主都不在一齐，如何救济业务？第二，过程融入。第三，专科妙技融入。

（三）超卓运营：对我方狠极少，财务拒绝促运筹帷幄

企业面对一个共性的表象与困惑：财务武艺弱、出陈述慢、运营效用低，如何办？因为陈述出的慢，数据都不知说念，作念业财会通可以说是盲东说念主摸象。

以标杆公司为例。华为通过财经里面的超卓运营，"对我方狠极少"，通过超卓的财务拒绝促进运筹帷幄、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。

1.预算

预算方面，建立自外向内、以客户为起始、从下到上技俩卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。商酌预算核算体系是价值管理的六大任务之一，其中建立商酌预算核算体系，等于从政策制定到政策解码，到业务商酌、全面预算、转机瞻望、核算，再到事迹考评的闭环预核算体系。人人可以想想我方的公司作念到莫得？如果没作念到，要如何纠正？

2.账务

起初是账务全球垂直管理、圭臬化，罢了5天出通盘陈述，管理多维度的财务陈述。子公司的，分家具线的，分区域的，分客户的，每月都在5日按期出。同期，严格按照三套准则，包括国际管帐准则、中国管帐准则、当地国度管帐准则出3套财务陈述。好多一又友的公司亦然全球化开展业务的，资金在全球布局，尤其在武艺上全球布局的，也存在这个问题。

第二是作念到三层日清日结。第一层在业务运行中完成，第二层在账务管理部完成，第三层在资金管理部完成。账务深入业务，积极有为；核算逼近业务，结合场景建立多级分享形态。

同期，支付系统的绩效评价要基于功课质料，组织保持合理冗余。

3.资金

对于资金，要采集管理，建立挽救的管库轨制，罢了日清日结武艺全球布局，完善的外汇管理武艺，建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心，荷兰是欧洲的金融中心，相比怒放活泼，那么就在这些场地建资金结算中心，把资源配到武艺中心。

4.税务

好多公司时常会在税务上接洽好多，然则像标杆公司很宠爱税务，认为合规是第一的，要合理税负，管理风险，安全运营。《价值为纲：华为公司财料理理摘抄》里计议于税务的相等澄莹的一句话，我认为相等伏击：

集团合座的贸易税收安全，高于区域国度和子公司的局部税务收益，税务筹划须以不影响合座税务安全为前提。幸免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本，影响公司合座利益，幸免因短期税务利益而忽略永久税务责任。

为此，华为在London建立了全球关联来往中心，礼聘业界顶尖人人进行关联来往的设想。

5.风控

好多公司很讲理风控，尤其上市公司，建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么？等于审计，检验，冷威慑。线是什么？等于过程，业务在过程中跑的过程，是一条线。这个时候业务主宰担负起90%的内控责任。面，等于集成通盘过程的内控，即BC，businesscontrol。这些职能部门，拉通来看，把通盘这个词公司的风险消弭于无形。

还有一个场，场域。比如好多公司的工会、党委、说念德折服委员会等，可以通过说明让你不想犯乖张。点，是让你不敢犯乖张，犯乖张可能会被抓；线，是让你不成犯乖张，在过程里绕不开要津扫尾点。

点、线、面、场联动，不敢、不成、不想老套，一层比一层的田地更高，建成"三层防地"(点线面)。第一层，在业务运作中扫尾风险（最伏击的防地，90%)；第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨过程跨界限进行高风险拉通管理；第三层防地，里面审计部，通过沉静评估和过后造访建立冷威慑。

（四）组织融入：构建三个面向的财务组织

如果公司财务东说念主数少，一东说念主多岗，如何单干相比好？公司越来越大，财务要不要作念分享？

前文讲到财务融入业务的"三个融入"：东说念主员融入、过程融入、专科妙技融入。第极少东说念主员融入要有合适的组织，标杆企业的作念法为建立三救济组织。

第一个组织是当今相等流行的COE，武艺中心。它是一个以经线为主的组织。比如运筹帷幄管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等，都属于COE组织，主若是在集团层面，在机关层面从专科条线哄骗职能。

第二个组织是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为是在一线跟业务顺利干戈、拿订单的。BP远隔机关，远去职能，身处一线，是以要成为业务的伙伴，整合一线的价值，比如提供集成的财经综合解决决议。好多公司都有区域财经，有BG财经、BU财经。大极少的公司，比如华为，还有供应链财经，还有采购财经、制造财经，等等。

第三，分享中心。不单是是账务能分享，税务、东说念主力资源、资金……都可以分享。账务、资金、税务的分享，目的是什么？是为了圭臬化践诺、擢升效用。诚然也有裁减成本的接洽，作念到圭臬化了，当然就能降成本。

是以我总结为三个面向：一是面向业务，二是面向客户，三是面向一线。

第一要面向业务。咱们制定政策的时候要宠爱资源配置规矩，要看是否妥贴业求实践。第二要面向客户，比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是顺利干戈的，要面向一线。这样组织层面罢了了三个面向，组织上融入了，东说念主员配上去，就跟业务融入了。

（五）过程融入：武艺要构筑在过程上，过程是公司的底座、基石

好多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流说，公司业财会通的神志还是作念了变革，落地还差好多，主若是：第一，总部在北京，业务寰球各地都有，但财务东说念主员不在区域，一线组织上莫得财经东说念主员；第二，过程里也莫得财务，业务都躲着。我该如何办？

她濒临的主要问题等于业务主官想绕开财务。财务主官亦然炫耀匡助业务一齐打奏凯，多打一些订单的，比如在左券管理上签的左券质料高一些。然则在过程中有缺失，财务在过程中莫得进展作用。这时候就要罢了过程融入，把武艺构筑在过程上，过程是公司底座和基石。

比如标杆公司的业务过程。一是Operating/运营过程，是顺利创造价值的，可以顺利为公司带来收入、带来订单的，而且是国际通用的圭臬。咱们称之为"价值创造过程"。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。

再看Enabling/使能过程。其中DSTE过程其实很伏击，任何公司只须有运筹帷幄存在，就会有政策制定到践诺的过程。这个过程是使华为20万东说念主"力出一孔"的过程。诚然还包括MCR（管理客户联系），SD（服务委用）、MCI（老本运作）等。

临了是Supporting/守旧过程。比如ManageHR（管理东说念主力资源过程）、ManageFinances（管通晓经过程）。这是一级过程，再往下掀开还有二级过程。诚然还有BT&IT等基础守旧过程。比如人人联系、行政、基建这些都是基础守旧过程。

同期，要建立财务过程。在IPD这些业务过程中，财务要镶嵌。IPD过程中，从认识立项，到家具的设想、研究、开辟，临了制造上市、退市、通盘这个词家具的全人命周期中，财经要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了，这等于过程融入，这一条尤为伏击。

（六）抓干部：对CFO的要求是四"度"三"懂"

业财会通中，财经干部很伏击。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了四"度"三"懂"要求。为什么这样提？因为CFO的方针是从记分员到价值整合者，是以CFO要诱惑公司政策和业务，拓展政策视线，加强瞻望、有瞻念察运筹帷幄拒绝和趋势的武艺，能基于数据分析，灵验配置资源，通过价值管理促进价值创造的罢了。

四"度"是哪四度？

第一，有高度。即具有政策目光、大局不雅，同期具备高尚的品德。高度很伏击，因为CFO不单是是算账的，还要站在公司CEO的角度来看，资源应该投到什么场地。比如，在通盘区域都但愿得到资源插足的情况下，CFO要去判断，投给这个区域和投给另外一个区域，哪个对公司合座利益更大，这等于大局不雅。

第二，有温度，等于与东说念主诱惑的武艺。好多业务说怕财务，这是一体两面的事情，如果财务只会卡用度，怕财务就不是什么好表象。然则如果因为财务时常勇于相持原则，在某种进程上又是功德情。

第三，有灰度。财务勇于相持原则，但同期要"善于相持原则"，这等于灰度。

第四，有深度。这就要求财务了解业务，能系统念念维。咱们时常听到，业务怀恨过程被财务打追想了，财务不承诺，莫得预算，不对规。财务不是通俗的sayno，还要sayhow。这个时候就要有深度了，财务必须得了解业务。比如我其时在一线的时候，要我方去站店、卖手机，我方的狗粮我方先吃。上到公司率领，下到代表处的销售，东说念主东说念主都要去站店。这等于了解业务。

三"懂"：一是懂政策，诱惑公司的政策标的，标的大致正确，不跑偏；二是懂业务，要光显业务是如何运作的，比如我在一线代表处作念CFO的时候，要懂业务，就要跟业务一齐探还价钱如何定，渠说念返点如何返，零卖端的用度如何核算如何配；三是懂专科，COE起初就要懂专科，各财务经线构筑深湛的专科武艺。

三"懂"对于财经三救济中不同组织、不同的东说念主的要求侧重心是不一样的，比如集团机关的CFO，起初要懂政策。而在一线的CFO，则起初是懂业务。

（七）勤赋能：2大原则

咱们时常会发现好多企业都说职工怀恨企业莫得培训，然则简直培训时又会出现出勤率低，不好勤学，开小差的情况，不好好参训。咱们看一下标杆企业的作念法。

第一，训战结合。

我总结为三步曲。第一步，自我领略。职工跟财经干部要变成了了的自我领略。第二步，自我领略之后，本分来给你上课、老师。第三步，沉静领略，实战演练。训战结合，最佳结合实战。比如华为的政策推测打算队，要求上完课要到一线去干戈，半年写个总结。总结的内容等于实战的内容。当今好多公司都不作念通俗培训了，都采选"训+战"，至少要有演练。

第二，分层赋能。

对于干部，包括财经干部，要分层分级赋能。财经干部培训主要分四个系列。第一是管理武艺系列。对于管理干部，比如有CFO回身90天，三个月的时间里率领会进行教导、带教。第二是专科武艺系列，如专科干部的专科任职经历培训。第三是技俩管理系列。在大BG的业务，大BG的客户，技俩是中枢，技俩管理就很伏击，是以对技俩管理有专诚培训。第四是新职工培训系列。

举个例子，面向高层干部，华为要求是必修三个摘抄：业务管理摘抄、财料理理摘抄、东说念主力资源管理摘抄。通过三个摘抄中的管理玄学来擢升政策念念维武艺，让高层干部懂政策、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理摘抄，目的是让财务懂业务，还要学东说念主力资源管理摘抄，懂激发，懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨，传承玄学，发酵文化，促进干部对文化和管理玄学的诱惑和实践应用。

对于CFO，公司有CFO脚色领略系列课程，各层级CFO武艺擢升课程。比如政策制定、运筹帷幄管理实践、内控订价等这些课程的开设，就针对的是财务干部，为财务干部赋能，擢升专科武艺。

（八）激活力：利出一孔，才武艺出一孔

对于财务东说念主员应当如何激发？

平素来讲，业务东说念主员都是按事迹孝顺分拨奖金。要罢了业财会通，对财务部门职能东说念主员的奖金，是按劳分拨，按价值创造分拨，按跟率领联系遐迩分拨，照旧按哭闹分拨？

在激活组织活力的时候，起初要罢了利出一孔，才能罢了力出一孔。

第一，财务干部与业务干部的工资拉王人。早期因为财务跟不上，业务冲得快，财务老是被怀恨拖后腿，是以工资上财务可能会牺牲，其后同级别的工资就都拉王人了。

第二，奖金按价值孝顺分拨。一是公司合座的效益，第二是组织部门的效益，第三是个东说念主的绩效。

第三，分成按股数分拨。除了工资奖金，还有TUP（基于时间单位的商酌）分成。分成按股数分拨，还是罢了了按照级别拉通，当然也就拉王人了。

第四，非物资激发。包括明日之星、天说念酬勤奖等，都大概罢了激发。

华为近23年的捏造受限股的答复都在20%以上。在2014年把握，公司定的政策是25%，意味着华为老本的答复，职工插足资金的答复为25%，4年就能收回成本了。答复率照旧很高的。

咱们可以念念考一下，对于职能东说念主员的激发，与对销售、研发东说念主员的激发有何不同？干戈的东说念主跟守旧干戈的东说念主，司令跟照管或者照管长，其激发应该如何设立，以便能深层激活财务干部，更好地罢了业财会通。

（九）把控风险：4个3机制守底线

业务往前冲的时候，时常怀恨财务往后拽。其实倒也莫得往后拽，而是均衡延迟与扫尾的需要。业财会通中，把控风险，守住财务底线念念维很伏击。如何把控？主若是4个3机制守底线。

第一，三类风险。

一是政策风险，等于标的大致不正确的风险。比如当今新动力界限，你的细分赛说念选错了，时刻研究道路选错了，这叫标的大致不正确。二是运营风险，等于在运营过程中遭受的风险，比如在利比亚作念业务，拒绝利比亚2011年发生了北约空袭，那就不成正常运营，这是运营风险。三是财务风险，等于税率、汇率等资金风险。这三类风险要分了了。

第二，三说念防地。

一是要求业务主官承担90%的风险。比如销售过程中，你是销售的一霸手，销售过程中、跟客户交流的过程中、订立左券过程中出了问题，这不成说是内控主官的责任。行为销售过程的负责东说念主，要把控通盘这个词过程90%以上的风险。二是内控与检验部队。在好多公司是财务东说念主员在作念，或者叫内控部，任务是协助业务主官去把控风险。三是内审审计，这是点上的冷威慑。

第三，三层审结。

第一层，资金每天完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支拨要有账务依据，资金的收入账上还是到账，这是第一层审结。第二层，账务在核算中确保过程合规、行权程序，每笔账务处理源于业务简直。账务在入账的过程中，账务证据的背后是有业务守旧，不是乌有的，账务部门要把关。第三层，通过沉静的CFO组织或体系，对业务变成现场制衡。这点很伏击，是BP的作用。

好多全球化公司，比如在巴西有个业务，你设了代表处，但巴西离咱们国度很远，莫得直飞的飞机，不啻万里之遥，如何办？只须现场沉静的组织体系去把控，对业务变成判断，变成现场制衡。一线的CFO组织、一线的财务部队，了解一线的业务，在一线对风险进行把控。

以华为为例。2018年，任总就签发了一个文献，要求左券在代表处审结，并在阿根廷试点。这意味着什么？意味着左券订立这样伏击的事情，代表处得我方惩处，要对风险和效益负责，要对风险把控负责。业务主官要事迹，可能巧合候要冲事迹、冲订单，如何办？CFO要进展作用。巴西、阿根廷远隔故国，和咱们时差11个小时，不成老是"夜总会"，夜里总开会，一线的CFO要在现场把控风险。

第四，三角联动。

标杆公司这极少作念得相等好。起初是在2013年在伦敦设了FRCC，等于财务风险扫尾中心。这个组织是以沉静的第三只眼的视角，来扫视通盘这个词集团的通盘风险，包括运营风险、财务风险，诚然主若是财务风险。这个中心运行得很可以，其后又在日本东京竖立技俩风险扫尾中心。因为日本有7家千年企业，3万多家百年企业，诚信、守规矩、有工匠精神，炫耀安常守分扎下根来深耕易耨，而技俩风险是微不雅风险。其后在纽约设宏不雅经济风险中心，因为好意思国的全球视线，宏不雅上相比强。

通过这4个3机制，财务体系灵验地把控风险，咱们称为底线念念维。

（十）准确把捏时机，推动不绝变革

变革可能是让人人最感到不幸的。有位CFO给我说，他在推变革，以为很不幸，人人都很箝制，行为CFO（或者CEO）想推，如何办？变革从那边开动？

中国的企业变革作念得最见效的、最佳的，华为应该是其中之一。咱们整理了华为30年变革全景图。

前边讲了1998年就有挽救过程、挽救轨制、挽救监控、挽救编码的4个挽救。2005年设财经分享中心，其后在全球资金挽救调配。最中枢的是在公司层面，在财经界限作念了IFS（集成财经服务）变革，不仅在财经的经线上，而且在纬线上，横向的业务拉通上，从集成家具开辟，痕迹到回款，问题到解决，委用服务、售后，这些顺利打食粮的过程里，财务信得过镶嵌进去，进展了作用。这是信得过的业财会通，因为过程中罢了了镶嵌。

我也讲了业财会通的三个融入。一是东说念主员融入，第二是过程融入，第三是专科妙技融入。前边两个融入了，叫"形似"。第一财务东说念主员跟业务在一齐，至少业务的信息能赢得到，了解业务。第二过程里有财务，绕不开财务，然则财务也许闭着眼睛打个勾就通过了，这只是神志上有财务，然则有莫得进展财经的信得过价值，还要打个问号。再说专科妙技融入。咱们的专科武艺是否守旧在过程里进展财经信得过的专科价值，这要看专科妙技。

再回到变革上来。2013年启动账实相符的变革，2014年推了数出一孔，等于过程IT跟财经一齐作念的数据源清洁的变革。2014年还作念了一个伏击变革，PB&F变革，商酌预算瞻望，等于全面预算管理变革。这个变革信得过把业务政策制定、政策解码，到预算、转机瞻望、核算、绩效窥伺的闭环，信得过拉通了业务政策到财务拒绝。

这个技俩，2014年到2016年不绝作念了3年，2017年沉静了一年。2018年迭代，开展IBF（集成商酌预算）变革。这是财经的一些要津变革。诚然还有税务、资金变革，等等。

这些变革的见效有个很伏击的点，需要特别精通。尤其是想变革，想作念业财会通、或者其他变革的企业家一又友们，尤其要关注：变革的时机，即到底什么时候采用变革？

第一是外部环境变化了。第二是政策标的变化了。第三是管理团队变化了，新职工来了好多，新老会通有问题，需要通过变革来挽救念念想。第四是企业所处阶段变化了，底本是创业阶段，当今公司发展到新的范围，从10亿级到了50亿以上快要百亿级，这时候要作念一些变革。第五是想引入新的管理器用和武艺。

第六，现存组织内卷严重，需要通过变革来排斥内卷，减少内讧，作念熵减变革。东说念主体组织熵增的结局是归天，是以咱们要作念熵减，要磨真金不怕火跑步，要学习，要怒放，通过学习收受到新的能量，冲击往常的旧念念维，这都是熵减行动。企业熵增的最终拒绝是走向消一火。而熵减，等于减速这个过程。

第七，CEO、CFO想作念而不成。好多企业家笃信有体会，羡慕羡慕都懂，然则在公司推不下去。为什么很难更正？因为莫得外力。CEO、CFO天天跟人人在一齐，好意思瞻念上抹不开，中国东说念主讲情面世故、讲中和、斗殴谐，这时候如何办？你想推一个事情，推不动，那就引入外力，作念变革。

任总曾经说过，不换念念想，就换脑袋，换东说念主。他说你们可能比IBM的人人要聪慧，然则我只须求你们按照IBM人人的作念，哪怕刖趾适屦，作念完之后用两年再来改，这叫先僵化、后固化、再优化。

标杆业财会通的启示

咱们对标杆业财会通的启示作念个总结。

业财融入，主若是三大融入：东说念主员融入，过程融入，专科融入，从形似到酷似。东说念主员、过程融入了，是形似；如果专科妙技也融入了，体现出财经的专科价值，才是酷似。今天讲的业财会通10个要点可以总结为三句话。

第一，标的大致正确。标的正确，等于业财会通的目的，是以客户为中心，为了一线打奏凯，为了服务业务，为了临了的告成。军东说念主的最高孝顺是告成，不是抛弃。人命的奉献很稳重，然则戎行要的是告成，不是抛弃。雷同，企业要的亦然打奏凯而不是苦劳，不是让你起早摸黑的加班。财务东说念主员还要有追求，主动融入业务。这都属于标的，要瞄准"以客户为中心"这个方针。

第二，激活组织。包括超卓运营，建组织，排兵列阵，激活力，不绝变革，抓干部莳植，这都是为了激活组织。任总说过，一霸手要作念三件事情：第一，宴客户吃饭。这是以客户为中心；第二，排兵列阵。排兵等于选干部，列阵等于组织，建立三个面向的组织，面向业务、面向客户、面向一线；第三，分好钱。率领要分好钱，激活组织，分好钱才不会乱。

第三，构筑武艺。通过过程构筑武艺，通过赋能来擢升武艺，把控风险，为公司稳健上前添砖加瓦。诚然还要不绝对标标杆，研究标杆是如何作念的，最起码学会"抄功课"。

临了用一首小诗，请安业财会通打奏凯的诸君一又友：

云水共锁峰，业财两怡融。

金枝点滴雨，玉叶岩际风。

靶心正中立，声音自爱复。

作战莫泾渭，逢客无异同。

初春闹乳燕，岁暮喜分成。

岂是乾坤小，终非转头空。

谢谢人人。